Saber escuchar: una herramienta natural, simple y altamente efectiva en el ámbito de las Comunicaciones Internas.

Existen superiores con personal a cargo que se sienten incómodos al escuchar las dificultades personales de un empleado. Hay suficientes desafíos de índole personal, así como eventos nacionales o mundiales que pueden preocupar a los empleados. Éstos pueden afectar su capacidad de concentración y desempeño. Algunos empleados no cuentan con familiares o amistades con quien compartir sus dificultades o simplemente desconocen cómo canalizarlas.

Al ayudar a los empleados, la clave no es intentar el resolverles cada problema, sino que muchas veces lo más importante es saber escuchar. Hay ocasiones en que el problema es suficientemente serio y donde el empleado debería buscar ayuda profesional, tal como en casos de dependencia al alcohol, drogas, depresiones prolongadas o trastornos psicológicos.

Un superior que recibe petición de ayuda, dado un caso laboral o personal, puede proporcionarla por medio de un enfoque de experto o de un oyente que trata de proporcionar un oído comprensivo, facilitándole de esta manera al trabajador la solución de su propia dificultad.

Sin tener en cuenta el enfoque por tomar, un crítico primer paso es tratar de claramente entender la naturaleza de la dificultad. A menudo, el problema presentado no es lo que realmente está molestando al empleado.

Al intentar la comprensión del empleado se puede usar un acercamiento reflexivo. La esencia de esta forma de abarcar la conversación requiere el reiterar lo que el otro está diciendo. Lo que se hace tanto para asegurarse que se ha entendido correctamente el sentido del comentario, como para mostrar comprensión.

Eso sí, el acercamiento reflexivo puede volverse excesivo. Los trabajadores se pondrán impacientes o irritados si se refleja todo lo que ellos dicen. Reflejar es especialmente crítico en situaciones emocionales, conflictivas  o donde hay posibilidades de equivocaciones graves.

Otros acercamientos para ayudar a los trabajadores a expresarse o a clarificar sus sentimientos incluyen el permitir períodos más largos de silencio o expresar confusión. En el proceso de escuchar para aumentar la comprensión va evolucionando un entendimiento más completo de la dificultad del empleado.

Enfoque especialista.

El enfoque de especialista, experto, o a veces denominado “enfoque médico” es uno en el cual el supervisor escucha los síntomas del problema presentado por el trabajador, hace un diagnóstico y recomienda la “mejor y única solución”. Por supuesto, un especialista tratará de diagnosticar el problema por medio de una serie de preguntas y por algún proceso diagnóstico más involucrado. Además, fomentará la comprensión del propio empleado, de que puede haber varias maneras de solucionar la dificultad.

Una regla práctica es que los desafíos técnicos se prestan a ser resueltos por medio del enfoque especialista. También, el enfoque especialista puede ser bastante eficaz cuando hay grandes
diferencias en conocimiento, hay una respuesta correcta, o hay una emergencia.

Cada vez más, las personas demandan opiniones de múltiples especialistas y no quedan conformes con la idea de confiar en sólo un perito. El modelo especialista, además, puede ser frustrante para aquellos empleados que sienten que su dificultad fue resuelta en una forma incompatible con su filosofía o estilo.

A veces las personas parecen estar haciendo una pregunta pero lo que buscan es más bien comprensión. Incluso, puede pasar que le digan: “No quiero que me soluciones este problema, pero sí necesito que me escuches”. Puede ocurrir, en algunos casos, que un empleado esté más interesado en comprobarle la imposibilidad de resolver la dificultad que en buscarle
solución al desafío.

Enfoque del oyente.

El enfoque del oyente es uno en el cual el supervisor ayuda al empleado a deducir su propia solución a una dificultad. Aquí, la regla práctica es que las relaciones interpersonales, así como desafíos que han existido durante mucho tiempo, pueden requerir un enfoque de oyente. Los jefes
normalmente tienen la ventaja de saber más sobre el tema que un externo pero esto puede ser un obstáculo. La persona que está más cerca a la situación puede constituir parte del problema, tener ideas preconcebidas, o tal vez pensando que ya entiende la situación, no escuchar con el nivel de atención requerido.

Al igual que en el enfoque de especialista, en el de oyente el supervisor hace preguntas
diagnósticas sobre la situación. El foco de estas preguntas es tratar de entender el desafío que el trabajador está enfrentando. El supervisor evita brindar sugerencias directas sobre cómo resolver un problema.

Después de escuchar a un empleado por un tiempo, si no se ha llegado a ninguna solución, hay dos preguntas que pueden ayudar a salir de un aprieto y ayudar a buscar un cierre positivo. La primera es, “¿Qué puedo hacer yo para ayudarlo?”. El empleado entonces se ve obligado a definir
exactamente cómo ve su papel en la solución del desafío. Si el trabajador le dice, “Yo sólo quise a alguien que me escuchara”, entonces ya sabe que el enfoque de oyente fue el más apropiado. La segunda pregunta, es “¿Qué piensa hacer ahora?” Esta pregunta le da la oportunidad al empleado a tener la última palabra, resumir lo que está sintiendo y una vez más, tomar las riendas de su desafío.

No es sólo el hacer preguntas lo que hace el enfoque de oyente. Algunas personas que dan consejos fácilmente pueden aparecer como expertos aun sin hacer declaraciones directas. Por ejemplo, “¿No le parece a usted…?” es un consejo disfrazado de pregunta.

El enfoque oyente puede ser frustrante para el trabajador que busca a un experto. En el enfoque oyente, se supone que la solución está dentro del individuo con el desafío; pueda que esto no sea el caso.

Enfoque flexible.

Este enfoque mixto combina aspectos del modelo experto-especialista y el enfoque de oyente. Esta orientación puede ser la más difícil a conquistar ya que demanda mucha flexibilidad. Puede que en un momento dado esté dando un consejo y en otro ayudándole al empleado a comprender sus necesidades internas. La mayoría de las personas, una vez que han decidido cómo solucionar el desafío, tienen dificultad en seguir escuchando los problemas del empleado. La tendencia natural es empezar a dar consejos una vez que pensamos que entendemos el problema y vemos cómo lo solucionaríamos. Es difícil volver un paso atrás cuando esa solución no es la que le serviría al empleado. Y es éste el punto principal, que cada persona tiene problemas que tienden a ser
diferentes, en gran parte basado en nuestras personalidades. La efectividad del oyente puede fácilmente perderse si éste soluciona la dificultad antes que la solucione el afectado. (1)

Parte de ser un buen oyente requiere una lucha consciente por mantener una mente abierta y evitar nociones preconcebidas. Un supervisor puede autoevaluar su estilo de asesor al preguntarse si está permitiendo que la persona con el problema hable más; si está evitando conclusiones
prematuras basadas en comentarios del empleado o en información obtenida de otras fuentes; si está ayudándolo a resolver su propio desafío o está siendo demasiado directivo; si está   permitiendo que el empleado retenga responsabilidad por su propia dificultad.

Un punto final por abordar, es la importancia de una estricta confidencialidad.

Puede haber algunas excepciones donde la información deba ser compartida con otros individuos. Pero muchas veces no es necesario dar todos los detalles particulares mencionados: esto se puede hacer con el permiso del afectado. Un supervisor también puede buscar consejos de un
profesional calificado para tratar temas sensibles.

En definitiva, estas caricias psicológicas tienden a validar el sentido de cotización que siente una persona. La mayoría de los empleados esperan por lo menos algún intercambio de caricias psicológicas antes de empezar a hablar del trabajo. Poder llevar a cabo una conversación positiva, lo que es una habilidad interpersonal, está basado en la habilidad de los participantes en poder tomar y pasar turnos.

Las personas tienen diferentes actitudes sobre el dar y pedir ayuda. Algunos se sienten
beneficiados por la ayuda que hayan recibido en su vida. A su vez, pueden experimentar un sentido de gratitud u obligación tanto hacia estas personas como a la sociedad en general.

Por Antonio Ezequiel Di Génova

E-mail: info@antoniodigenova.com
WhatsApp al: +54 (911) 5595-9511

• Magíster en Neuro Comunicación (ESCO Universitas – Universidad Católica de Murcia).
• Magíster en Comunicación Corporativa, Protocolo y Asesoría de Imagen (IMEP -España)
• Licenciado en Relaciones Públicas (Universidad J. F. Kennedy – Argentina)
• Posgrado en Identidad e Imagen Institucional (Universidad de Belgrano – Argentina)
• Presidente de REDIRP (Red Iberoamericana de Profesionales de Relaciones Públicas)
• CEO de Antonio Di Génova Group. Consultoría Integral de Relaciones Públicas. Marketing Digital. Prensa y Organización de Eventos.
• Profesor de Grado en la Universidad de Belgrano y en la Universidad Nacional de La Matanza y de Posgrado en la Universidad Nacional de La Plata.
• Organizador del Simposio Internacional de Relaciones Públicas y de la Cumbre Latinoamericana de Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica.
• Autor de 7 libros: Global PR; Ceremonial Empresarial; Organización Integral de Eventos; Manual de Relaciones Públicas; Gestión Integrada de Relaciones Públicas, Eventos y Protocolo; Organización de Congresos & Convenciones, Oratoria Neuroexperiencial y Comunicación.