Comunicación estratégica, polisemia y el desplazamiento de las Relaciones Públicas en América Latina

Autor: Alberto Seguel Mena
Relacionador Público
Santiago, Chile – 2026

Abstract

En América Latina, la comunicación estratégica suele ser reducida a una función operativa orientada a la producción de mensajes, la gestión de visibilidad y el control narrativo. Esta reducción ha favorecido modelos comunicacionales centrados en el relato, pero escasamente orientados a la transformación organizacional, entendida como coherencia entre discurso, prácticas y relaciones con los públicos. En este contexto, la inserción del profesional de Relaciones Públicas (RR.PP.) en espacios estratégicos se ha visto progresivamente debilitada, reforzando la preferencia organizacional por perfiles periodísticos para funciones que exceden la lógica informativa.

Este trabajo sostiene que dicho desplazamiento no responde únicamente a dinámicas de mercado o empleabilidad, sino a factores estructurales: (1) la persistente polisemia del concepto “Relaciones Públicas”, que dificulta su legitimación como función directiva, y (2) la debilidad del campo investigativo, especialmente en su dimensión teórica, como soporte de autoridad profesional. Estas hipótesis se articulan a partir de evidencia empírica previa, particularmente una investigación aplicada a cien grandes empresas de Vitacura (Santiago de Chile), la cual mostró que, pese a una alta presencia de departamentos de comunicación, la mayoría no incorporaba relacionadores públicos y optaba por periodistas como reemplazo funcional.

A más de una década de ese diagnóstico, el artículo propone una lectura crítica del problema, planteando que muchas organizaciones no carecen de comunicación estratégica, sino que privilegian deliberadamente el relato por sobre la transformación, limitando el alcance de la función comunicacional. Finalmente, se propone una agenda de reposicionamiento de las RR.PP. estratégicas en América Latina, basada en clarificación conceptual, fortalecimiento investigativo, medición de impacto y reinserción en la toma de decisiones, con el objetivo de recuperar su rol como disciplina directiva orientada a la legitimidad y la sostenibilidad organizacional.

Palabras clave: comunicación estratégica, relaciones públicas, polisemia, comunicación organizacional, legitimidad.

1. Introducción
   
   1.1. Contexto y problema
   
   En los últimos años, la expansión de canales digitales y la aceleración del ciclo informativo han incrementado el volumen de comunicaciones producidas por organizaciones públicas y privadas. Sin embargo, este crecimiento cuantitativo no necesariamente se ha traducido en mayor claridad estratégica. En numerosos casos, se observa una reducción de la “comunicación estratégica” a un conjunto de tareas operativas (producción de contenidos, difusión, vocerías reactivas, relacionamiento con medios), lo que tiende a reforzar una comprensión limitada del rol comunicacional: comunicar se asume como “hacer”, más que como “dirigir”. Esta reducción es especialmente visible en el modo en que se estructuran los equipos: perfiles con alto rendimiento operativo suelen ser promovidos como responsables de estrategia sin que existan metodologías claras de diagnóstico, medición y mejora continua.
   
   Este fenómeno se vincula con una problemática histórica de la disciplina de Relaciones Públicas en Chile y, por extensión, en América Latina: la persistente dificultad para consolidarse como profesión estratégicamente diferenciada dentro de los departamentos de comunicación corporativa. Un antecedente empírico relevante lo constituye la investigación de (Seguel & Rojas, 2015), orientada a conocer el nivel de inserción de relacionadores públicos en departamentos de comunicaciones de grandes empresas de Vitacura. En su introducción, los autores declaran que el estudio busca corroborar el bajo nivel de inserción y comprender desventajas que impiden validar el campo laboral, observando que en dichos departamentos se minimiza la labor, tornándose “en general operativa y poco estratégica”, asignada habitualmente a periodistas.
   
   Los resultados y conclusiones de dicha investigación refuerzan el carácter estructural del problema: se reporta que un porcentaje significativo de empresas no cuenta con relacionador público y que, en su reemplazo, se contratan otros profesionales de las comunicaciones —principalmente periodistas—, evidenciando un desconocimiento de la función del relacionador público y una confusión entre el ejercicio periodístico y el ejercicio de RR.PP.

1.2. Hipótesis: polisemia y debilidad investigativa como causas estructurales

Este artículo retoma y actualiza dos explicaciones que aparecen de forma explícita en (Seguel & Rojas, 2015): la polisemia y la falta de campo investigativo. En primer lugar, la hipótesis de la polisemia sostiene que la proliferación de significados atribuidos a “Relaciones Públicas” genera inestabilidad e incertidumbre sobre el aporte real del profesional, debilitando su legitimidad frente a tomadores de decisión. En la tesis, se plantea que la existencia de “más de trescientos significados” favorece la decisión de contratar profesiones percibidas como más claras en su rol, como periodismo o publicidad.

En segundo lugar, la falta de investigación se entiende como una debilidad de respaldo disciplinar: al no contar con un campo investigativo sólido (en especial de carácter teórico), la profesión es percibida como liviana o de menor rango en comparación con disciplinas con trayectorias académicas más extensas.

Estas hipótesis permiten comprender por qué, incluso en contextos donde existe inversión en departamentos de comunicaciones, el relacionador público no ocupa el espacio estratégico esperado. En otras palabras: el problema no sería meramente de oferta laboral, sino de legitimación y diferenciación profesional.

1.3. Propósito y contribución del artículo

A partir de este marco, el objetivo del presente trabajo es doble. Primero, sistematizar el debate sobre la confusión entre comunicación operativa y comunicación estratégica, mostrando cómo dicha confusión incide en las decisiones de contratación y en la arquitectura de los departamentos de comunicación. Segundo, contribuir al reposicionamiento de las RR.PP. como función estratégica, proponiendo líneas de acción orientadas a clarificación conceptual, fortalecimiento investigativo y adopción de metodologías de medición.

Este artículo se inserta en un enfoque académico-aplicado: no pretende clausurar el debate sino abrirlo, conectando evidencia empírica previa con un análisis actualizado del ecosistema comunicacional. El supuesto de fondo es que, mientras la comunicación estratégica sea tratada como un ejercicio principalmente narrativo (“relato”) y no como una práctica de gobernanza y
transformación organizacional, la disciplina de RR.PP. seguirá enfrentando una inserción parcial e inestable en los espacios donde debiera ejercer mayor influencia.

2. Marco conceptual: cuando comunicar deja de ser estratégico
   
   2.1. Comunicación operativa y comunicación estratégica: una distinción necesaria
   Uno de los principales problemas que enfrenta hoy la gestión comunicacional en las organizaciones es la confusión persistente entre comunicación operativa y comunicación estratégica. Aunque ambos niveles son complementarios, no son equivalentes ni intercambiables. La comunicación operativa se orienta a la ejecución cotidiana de acciones visibles: producción de contenidos, administración de canales, difusión de mensajes, relación con medios y respuesta a contingencias. Su foco está puesto en el hacer comunicacional.
   
   La comunicación estratégica, en cambio, se define por su carácter directivo. No comienza con el mensaje ni con el canal, sino con el diagnóstico, la definición de objetivos y la identificación de comportamientos esperados en los públicos relevantes. Su función no es únicamente informar, sino influir de manera legítima en percepciones, actitudes y conductas, alineando discurso, prácticas organizacionales y contexto social. Desde esta perspectiva, la comunicación estratégica no se limita a acompañar decisiones: participa en su diseño.
   
   Sin embargo, en la práctica organizacional latinoamericana, esta distinción tiende a diluirse. Con frecuencia, la capacidad de producir mensajes con rapidez y solvencia técnica es confundida con capacidad estratégica. Ello genera una reducción funcional de la comunicación, que pasa de ser un espacio de análisis y orientación a convertirse en una unidad de soporte operativo. Esta reducción no responde necesariamente a una carencia de talento profesional, sino a una comprensión limitada del rol que la comunicación puede y debe cumplir en la gobernanza organizacional.
   
   2.2. La polisemia como problema estructural de la disciplina
   
   La dificultad para distinguir entre lo operativo y lo estratégico se ve profundizada por un problema histórico de las Relaciones Públicas: la polisemia. La coexistencia de múltiples definiciones —a menudo contradictorias— sobre qué son y qué hacen las RR.PP. ha generado un escenario de ambigüedad conceptual que afecta directamente su posicionamiento profesional. Cuando una disciplina carece de una definición socialmente compartida, su aporte se vuelve difuso y su valor estratégico difícil de justificar ante los tomadores de decisión.
   
   La polisemia no es un fenómeno meramente semántico. Tiene consecuencias prácticas: debilita la identidad profesional, fragmenta el campo de acción y facilita que otras disciplinas ocupen espacios que originalmente corresponden a la gestión estratégica de relaciones. En contextos organizacionales, esta ambigüedad se traduce en preguntas recurrentes —¿qué hace exactamente un relacionador público?, ¿en qué se diferencia de otros comunicadores?— que rara vez encuentran respuestas claras y consensuadas.
   
   Desde esta perspectiva, la polisemia opera como un problema estructural: no solo confunde a los públicos externos de la profesión, sino que también dificulta su validación interna en las organizaciones. Frente a roles percibidos como más definidos —como el periodismo, asociado a la producción informativa y la relación con medios— las RR.PP. tienden a ser vistas como una función accesoria, prescindible o fácilmente reemplazable. Así, la indefinición conceptual no solo afecta el reconocimiento simbólico de la disciplina, sino también su inserción efectiva en espacios estratégicos.
   
   2.3. Relato versus transformación: una tensión no resuelta
   
   En este escenario emerge una tensión clave para comprender el lugar actual de la comunicación estratégica en las organizaciones: la tensión entre relato y transformación. Muchas organizaciones valoran la comunicación en la medida en que les permite construir y administrar un relato público coherente, atractivo y controlado. El énfasis se sitúa en lo visible: mensajes, discursos, vocerías y narrativas que permitan gestionar percepciones en el corto plazo.
   
   La comunicación estratégica, entendida en un sentido pleno, exige algo más que relato. Supone disposición a revisar prácticas internas, corregir incoherencias y promover cambios de comportamiento que sostengan el discurso en el tiempo. Implica, por tanto, un potencial transformador que no siempre es bien recibido por las estructuras de poder organizacional. Mientras el relato permite administrar la imagen sin alterar el fondo, la transformación exige intervenir en procesos, culturas y liderazgos.
   
   Desde esta lógica, puede sostenerse que muchas organizaciones no prescinden de la comunicación estratégica por desconocimiento, sino por conveniencia. Prefieren una comunicación orientada al control narrativo antes que una comunicación que tensione la estructura organizacional. En este contexto, la reducción de la comunicación a una función operativa no es accidental, sino funcional a un modelo de gestión que privilegia la estabilidad simbólica por sobre el cambio estructural.
   
   2.4. Implicancias para la configuración de los departamentos de comunicación
   
   La confusión entre comunicación operativa y estratégica, sumada a la polisemia disciplinar y a la preferencia organizacional por el relato, tiene efectos directos en la configuración de los departamentos de comunicación. En muchos casos, estos espacios se estructuran en torno a perfiles capaces de responder con eficacia a las demandas visibles del entorno: producción de contenidos, manejo de crisis mediáticas, relacionamiento con prensa y administración de canales digitales.
   
   Esta configuración refuerza una lógica reactiva de la comunicación, donde la planificación de largo plazo, la investigación de públicos y la medición de impacto quedan relegadas o ausentes. La estrategia, cuando existe, se formula de manera implícita y no sistematizada, dificultando su evaluación y mejora continua. En consecuencia, la comunicación pierde su potencial como herramienta de orientación estratégica y se consolida como una función instrumental.
   
   Comprender esta dinámica resulta fundamental para analizar la baja inserción del relacionador público en roles estratégicos. No se trata únicamente de una competencia entre profesiones afines, sino de un marco organizacional que limita deliberadamente el alcance de la comunicación. Mientras la estrategia sea entendida como producción de relato y no como gestión de relaciones y transformación, el espacio para las RR.PP. estratégicas seguirá siendo parcial e inestable.
   
3. Enfoque metodológico
   
   El presente artículo adopta un enfoque cualitativo–analítico, de carácter interpretativo y reflexivo, orientado a comprender un problema estructural en la gestión de la comunicación estratégica y en la inserción profesional de las Relaciones Públicas en organizaciones latinoamericanas. El estudio no contempla la recolección de datos empíricos nuevos, sino que se apoya en análisis de fuentes secundarias, particularmente en una investigación aplicada desarrollada en 2015 sobre la inserción de relacionadores públicos en departamentos de comunicaciones de grandes empresas de Santiago de Chile.
   
   Dicha investigación previa, de enfoque mixto, incluyó la aplicación de instrumentos cuantitativos y cualitativos a responsables de áreas de comunicación, permitiendo identificar patrones de contratación profesional y percepciones organizacionales respecto del rol de las Relaciones Públicas. En el presente trabajo, estos resultados son retomados como antecedente empírico para un análisis de continuidad histórica, más que como objeto de verificación estadística.
   
   Desde esta perspectiva, la metodología se orienta a la articulación entre evidencia empírica y reflexión teórica, con el propósito de interpretar las causas estructurales que explican la persistencia del fenómeno analizado. El énfasis del estudio se sitúa en la discusión conceptual y en la construcción de una propuesta analítica, más que en la generalización de resultados, coherente con un enfoque académico–aplicado en comunicación organizacional.
   
4. Evidencia empírica y continuidad del problema
   
   4.1. La investigación de 2015 como antecedente empírico
   
   Para comprender el lugar actual de las Relaciones Públicas en los departamentos de comunicación estratégica, resulta necesario revisar evidencia empírica previa que permita identificar patrones persistentes. En este sentido, la investigación realizada por Seguel & Rojas, (2015) constituye un antecedente relevante, al analizar el nivel de inserción de relacionadores públicos en departamentos de comunicaciones de grandes empresas ubicadas en la comuna de Vitacura, Santiago de Chile.
   
   El estudio se desarrolló mediante un enfoque metodológico mixto, combinando técnicas cuantitativas y cualitativas, y consideró como muestra a cien grandes empresas, seleccionadas en función de su capital propio tributario. La encuesta fue aplicada a altos ejecutivos y responsables de área, permitiendo recabar información tanto sobre la estructura de los departamentos de comunicación como sobre los criterios de contratación profesional. (Seguel & Rojas, 2015)
   
   Uno de los primeros hallazgos relevantes fue que el 83% de las empresas encuestadas contaba con un Departamento de Comunicaciones, lo que desmiente la idea de una baja valoración de la comunicación en el mundo corporativo. Por el contrario, los datos evidencian una inversión sostenida en esta función organizacional, al menos en términos estructurales. (Seguel & Rojas, 2015)
   
   4.2. Inserción profesional y reemplazo funcional
   
   Pese a la existencia mayoritaria de departamentos de comunicación, los resultados revelaron una baja inserción del relacionador público en dichos espacios. El 62% de las empresas declaró no contar con un profesional de Relaciones Públicas, aun cuando el departamento existía y operaba regularmente. Este dato resulta especialmente significativo, ya que indica que la ausencia del relacionador público no responde a la inexistencia del área, sino a decisiones específicas de contratación. (Seguel & Rojas, 2015)
   
   La investigación profundizó en esta ausencia mediante una pregunta abierta orientada a identificar qué profesional reemplazaba al relacionador público en aquellas empresas donde no estaba presente. Los resultados fueron consistentes: el periodista apareció como el principal sustituto funcional. Este hallazgo confirma que la baja inserción de RR.PP. no se explica por la eliminación de la función comunicacional, sino por su reasignación a otras disciplinas percibidas como más claras o legítimas en su rol.
   Desde una perspectiva analítica, este reemplazo funcional resulta clave. No se trata de una preferencia aleatoria, sino de una decisión basada en criterios organizacionales específicos: claridad de rol, trayectoria disciplinar, visibilidad del desempeño y capacidad de respuesta operativa. Así, el periodista no ocupa el espacio estratégico por una superioridad intrínseca, sino porque responde de manera más eficiente a las expectativas inmediatas que las organizaciones depositan en la comunicación.
   
   4.3. Desconocimiento del rol y confusión disciplinar
   
   Los resultados cualitativos de la investigación refuerzan esta interpretación. Ante la pregunta sobre las razones para optar por un profesional distinto al relacionador público, los ejecutivos encuestados aludieron de manera reiterada al desconocimiento del ejercicio de las Relaciones Públicas, así como a la percepción de que el periodista podía cumplir íntegramente dichas funciones. Esta percepción se mantuvo incluso cuando los mismos encuestados declaraban tener conocimiento del rol del relacionador público, lo que evidencia una comprensión parcial e incompleta de la disciplina.
   
   Asimismo, una proporción significativa de los encuestados asoció el aporte de las Relaciones Públicas casi exclusivamente al ámbito social o a funciones tradicionales como eventos, protocolo o mediación, relegando su potencial estratégico transversal dentro de la organización. Este encasillamiento refuerza la hipótesis de la polisemia: la multiplicidad de significados asignados a la profesión dificulta su identificación como función directiva y facilita su reducción a tareas específicas y visibles.
   
   4.4. Continuidad del fenómeno y vigencia del diagnóstico
   
   A más de una década de la realización de este estudio, los hallazgos mantienen una vigencia significativa. Si bien el ecosistema comunicacional ha cambiado —con mayor digitalización, nuevos canales y métricas— la estructura del problema persiste. Las organizaciones continúan invirtiendo en comunicación, pero tienden a privilegiar perfiles orientados a la ejecución y al control narrativo, antes que a la gestión estratégica de relaciones.
   
   La investigación de 2015 permite sostener que esta preferencia no es coyuntural, sino estructural. La baja inserción del relacionador público se explica menos por una falta de oportunidades y más por una combinación de factores: indefinición conceptual, debilidad del respaldo investigativo y una demanda organizacional que valora la comunicación como producción de relato más que como herramienta de transformación. (Seguel & Rojas, 2015)
   
   En este sentido, el estudio no solo ofrece una fotografía del estado de la disciplina en un contexto específico, sino que funciona como evidencia de una problemática no resuelta. La continuidad del fenómeno sugiere que las tensiones identificadas —entre estrategia y operación, entre relato y transformación, entre claridad disciplinar y ambigüedad— siguen condicionando el lugar de las Relaciones Públicas en la toma de decisiones organizacionales.
   
5. Discusión: por qué el periodista ocupa el espacio estratégico
   
   5.1. Más allá de la competencia profesional: una decisión organizacional
   
   La evidencia empírica presentada en el capítulo anterior podría interpretarse, de manera superficial, como una competencia directa entre disciplinas afines dentro del campo comunicacional. Sin embargo, esta lectura resulta insuficiente. El reemplazo del relacionador público por el periodista en departamentos de comunicación estratégica no responde primordialmente a una disputa gremial, sino a una decisión organizacional racional, basada en expectativas, incentivos y estructuras de poder internas.
   
   Las organizaciones no contratan profesiones; contratan soluciones a problemas específicos. En este sentido, la preferencia por perfiles periodísticos se explica menos por una desvalorización explícita de las Relaciones Públicas y más por una comprensión restringida de lo que se espera de la comunicación. Cuando la comunicación es concebida como una función destinada a producir mensajes, responder a contingencias y gestionar visibilidad, el perfil periodístico aparece como una elección lógica y eficiente.
   
   Este punto resulta central para evitar una lectura defensiva del fenómeno. El problema no radica en que el periodista “ocupe” un espacio que no le corresponde, sino en que el espacio disponible ha sido previamente reducido en su alcance estratégico.
   
   5.2. Claridad de rol, visibilidad y reducción de fricción
   
   Uno de los factores más relevantes en la toma de decisiones organizacionales es la claridad de rol. El periodismo, como disciplina, presenta una definición socialmente compartida y relativamente estable: informar, investigar, escribir, relacionarse con medios.
   
   Esta claridad facilita su comprensión por parte de directivos y ejecutivos, aun cuando estos no posean formación especializada en comunicación.
   A ello se suma un elemento clave: la visibilidad del desempeño. Las acciones periodísticas son fácilmente observables y evaluables —publicaciones, apariciones en prensa, comunicados difundidos— lo que permite a la organización percibir resultados inmediatos. En contraste, gran parte del trabajo estratégico de las Relaciones Públicas opera en capas menos visibles: análisis de públicos, construcción de confianza, alineamiento interno, prevención de crisis y generación de legitimidad a largo plazo.
   
   Desde la lógica organizacional, esta diferencia no es menor. Las funciones visibles tienden a ser más valoradas, especialmente en contextos donde se exige demostrar resultados en plazos acotados. En este marco, el periodista no solo responde a una necesidad comunicacional, sino que reduce fricción interna, al ofrecer respuestas rápidas sin cuestionar la estructura, la cultura o las decisiones estratégicas de fondo.
   
   5.3. Comunicación estratégica como incomodidad
   
   La comunicación estratégica, entendida en sentido pleno, no es una función neutral. Su ejercicio implica necesariamente incomodidad: formular preguntas incómodas, advertir incoherencias entre discurso y práctica, y señalar riesgos reputacionales derivados de decisiones organizacionales. Este rol tensiona la relación entre comunicación y poder, ya que sitúa al profesional comunicacional no solo como ejecutor, sino como asesor crítico.
   
   En este punto, resulta pertinente retomar una idea central que atraviesa el presente trabajo: muchas organizaciones buscan relato, no transformación. El relato permite administrar la percepción externa sin alterar dinámicas internas; la transformación, en cambio, exige cambios reales en prácticas, liderazgos y culturas organizacionales. No todas las organizaciones están dispuestas —ni preparadas— para asumir ese costo.
   
   Desde esta perspectiva, la reducción de la comunicación estratégica a una función operativa puede entenderse como una estrategia defensiva. Al limitar el alcance de la comunicación, la organización protege su estructura de cuestionamientos internos y mantiene el control narrativo. En este escenario, perfiles orientados a la ejecución y la producción de mensajes resultan funcionales, mientras que perfiles con vocación estratégica pueden ser percibidos como disruptivos o excesivamente problematizadores.
   
   5.4. Evidencia empírica y lectura interpretativa
   
   Los resultados de la investigación de Seguel & Rojas (2015) permiten sostener esta interpretación. El estudio muestra que, aun cuando el 83% de las empresas contaba con Departamentos de Comunicaciones, un 62% no incluía relacionadores públicos, siendo el periodista el principal reemplazo funcional (Seguel & Rojas, 2015). Además, los encuestados manifestaron desconocimiento del alcance real de las RR.PP. y una percepción de equivalencia funcional entre el periodista y el relacionador público.
   
   Esta percepción no puede atribuirse únicamente a la falta de información, sino también a la experiencia organizacional concreta. Si las organizaciones han operado durante años con modelos comunicacionales centrados en la ejecución, es comprensible que evalúen la comunicación desde esos mismos parámetros. En consecuencia, el relacionador público no es desplazado por falta de competencia, sino por una incompatibilidad entre su potencial estratégico y la demanda organizacional existente.
   
   5.5. Implicancias para el campo profesional
   
   La discusión anterior tiene implicancias relevantes para el reposicionamiento de las Relaciones Públicas en América Latina. En primer lugar, sugiere que el desafío no consiste únicamente en mejorar la empleabilidad o visibilidad de la profesión, sino en redefinir el marco desde el cual las organizaciones comprenden la comunicación estratégica. Mientras esta siga asociada a producción de relato y gestión de imagen, el espacio para una función relacional-transformadora seguirá siendo limitado.
   
   En segundo lugar, plantea la necesidad de una autocrítica disciplinar. La polisemia, la debilidad del campo investigativo y la dificultad para demostrar impacto estratégico han contribuido a que las RR.PP. no logren diferenciarse con claridad en contextos organizacionales complejos. Superar este escenario requiere no solo reclamar un espacio estratégico, sino construir las condiciones que lo hagan necesario y evidente.
   En síntesis, el predominio del perfil periodístico en departamentos de comunicación estratégica no es una anomalía, sino el reflejo de un modelo organizacional que prioriza el control narrativo por sobre la gestión relacional y la transformación. Comprender esta lógica es un paso indispensable para pensar alternativas viables de reposicionamiento disciplinar, las cuales serán abordadas en el capítulo siguiente.
   
6. Propuesta: reposicionar las comunicaciones estratégicas en América Latina
   
   6.1. De la crítica a la agenda: la necesidad de reposicionamiento
   
   El diagnóstico desarrollado a lo largo de este trabajo permite afirmar que la baja inserción del relacionador público en espacios estratégicos no es producto de un fenómeno coyuntural ni de una falta de oportunidades laborales, sino de una configuración estructural del campo comunicacional. La persistencia de la polisemia, la debilidad del respaldo investigativo y la reducción de la comunicación a una función operativa han limitado la capacidad de las Relaciones Públicas para consolidarse como disciplina directiva y que la estrategia comunicacional lidere el qué hacer institucional empresarial.
   
   En este contexto, el reposicionamiento de las RR.PP. o de la comunicación estratégica no puede abordarse únicamente desde la demanda organizacional. Resulta necesario que la propia disciplina asuma un rol activo en la clarificación de su identidad, en la producción de conocimiento y en la demostración sistemática de su valor estratégico. Este capítulo propone una agenda de acción orientada a ese objetivo, entendiendo el reposicionamiento no como una estrategia de visibilidad, sino como un proceso de legitimación sostenida.
   
   6.2. Clarificación conceptual: reducir la polisemia sin empobrecer la disciplina
   
   El primer eje de acción es la clarificación conceptual. La polisemia ha sido identificada como uno de los principales factores que debilitan el posicionamiento de las Relaciones Públicas. Sin embargo, reducir la polisemia no implica empobrecer la disciplina ni restringir su campo de acción, sino establecer un núcleo conceptual compartido que permita identificar con claridad su aporte estratégico.
   
   En este sentido, resulta fundamental avanzar hacia definiciones operativas que distingan con precisión las RR.PP. de otras disciplinas afines, enfatizando su rol en la gestión de relaciones, la construcción de legitimidad y la articulación entre organización y entorno. Esta clarificación debe ser promovida tanto en la formación académica como en el ejercicio profesional, evitando definiciones excesivamente genéricas que refuercen la ambigüedad existente.
   
   La consolidación de un lenguaje común no solo facilita la comprensión externa de la disciplina, sino que fortalece su identidad interna y su capacidad de interlocución con otros espacios directivos.
   
   6.3. Fortalecimiento del campo investigativo: teoría, evidencia y legitimidad
   
   El segundo eje de acción se orienta al fortalecimiento del campo investigativo de las Relaciones Públicas, particularmente en América Latina. La producción de conocimiento teórico y empírico resulta indispensable para legitimar la disciplina frente a otras áreas del saber y frente a los tomadores de decisión organizacional.
   
   Es necesario avanzar desde una investigación predominantemente aplicada hacia un equilibrio que incorpore investigación básica, desarrollo teórico y sistematización de experiencias. Este esfuerzo no debe recaer exclusivamente en el ámbito académico, sino articularse con la práctica profesional, promoviendo investigaciones que dialoguen con problemas reales de gestión comunicacional.
   
   La generación de evidencia rigurosa permite, además, disputar el espacio estratégico desde un lugar distinto al testimonial. En contextos organizacionales crecientemente orientados a la medición y la rendición de cuentas, la ausencia de respaldo investigativo debilita la posición de las RR.PP. como función directiva.
   
   6.4. Medición y demostración de impacto: más allá de las métricas de visibilidad
   
   Un tercer eje clave para el reposicionamiento disciplinar es la medición del impacto estratégico de las Relaciones Públicas. Tradicionalmente, la evaluación de la comunicación ha tendido a centrarse en métricas de visibilidad —alcance, publicaciones, menciones— que, si bien útiles, resultan insuficientes para demostrar valor estratégico.
   Reposicionar las RR.PP. implica avanzar hacia modelos de evaluación que consideren variables como confianza, legitimidad, coherencia interna, prevención de crisis y alineamiento entre discurso y conducta organizacional. Estas dimensiones, aunque menos inmediatas, ofrecen una comprensión más profunda del aporte real de la comunicación estratégica.
   
   La capacidad de medir y comunicar estos impactos no solo fortalece la posición del profesional de RR.PP., sino que contribuye a transformar la forma en que las organizaciones conciben la comunicación, desplazándola desde la lógica del gasto hacia la lógica de la inversión estratégica.
   
   6.5. Inserción en la toma de decisiones: recuperar el rol directivo
   
   Finalmente, el reposicionamiento de las Relaciones Públicas requiere recuperar su lugar en la toma de decisiones organizacionales. Mientras la comunicación permanezca ubicada en niveles operativos, su potencial estratégico seguirá siendo limitado. La participación del relacionador público en instancias directivas no responde a una aspiración gremial, sino a una necesidad funcional: las decisiones estratégicas generan efectos comunicacionales y relacionales que deben ser anticipados y gestionados.
   
   Este reposicionamiento supone, también, un cambio cultural al interior de las organizaciones. Implica reconocer que la comunicación estratégica no se activa solo en contextos de crisis o visibilidad pública, sino que atraviesa de manera transversal la gestión organizacional. En este marco, el profesional de RR.PP. debe ser concebido como asesor estratégico, capaz de contribuir a la coherencia, legitimidad y sostenibilidad de la organización en su entorno social.
   
   6.6. Cierre propositivo
   
   Las Relaciones Públicas enfrentan hoy un desafío decisivo en América Latina. La continuidad del problema diagnosticado en este trabajo demuestra que no basta con adaptarse a las demandas existentes; es necesario disputar el sentido mismo de la comunicación estratégica. Mientras esta sea entendida como producción de relato y no como gestión relacional-transformadora, el espacio para las RR.PP. seguirá siendo parcial e inestable.
   
   El reposicionamiento disciplinar requiere claridad conceptual, respaldo investigativo, capacidad de medición y presencia en la toma de decisiones. Más que reclamar un lugar estratégico, se trata de construir las condiciones que hagan ese lugar necesario. Solo así las Relaciones Públicas
   podrán dejar de ser una función instrumental para convertirse, efectivamente, en una disciplina directiva al servicio de la legitimidad y la sostenibilidad organizacional.
   
7. Conclusiones
   
   El análisis desarrollado en este trabajo permite afirmar que la baja inserción del relacionador público en espacios estratégicos de comunicación no es un fenómeno transitorio ni atribuible únicamente a dinámicas de mercado. Por el contrario, responde a un entramado de factores estructurales que han condicionado históricamente el posicionamiento de las Relaciones Públicas en América Latina. Entre estos factores destacan la persistente polisemia disciplinar, la debilidad del respaldo investigativo y una comprensión organizacional restringida de la comunicación estratégica.
   
   La evidencia empírica revisada, particularmente la investigación realizada en 2015 sobre grandes empresas de la comuna de Vitacura, demuestra que las organizaciones sí invierten en comunicación y reconocen su importancia funcional. Sin embargo, dicha inversión no se traduce necesariamente en una incorporación estratégica del relacionador público. El reemplazo sistemático de este perfil por profesionales orientados a la ejecución confirma que el problema no es la ausencia de la función comunicacional, sino la reducción de su alcance.
   
   A lo largo del artículo se ha sostenido que esta reducción no es accidental. En muchos casos, las organizaciones privilegian el control narrativo por sobre la transformación organizacional, optando por modelos de comunicación que permiten administrar percepciones sin tensionar prácticas internas, culturas ni liderazgos. En este contexto, la comunicación estratégica pierde su potencial directivo y se consolida como una función instrumental, orientada a la producción de relato más que a la gestión relacional de largo plazo.
   
   No obstante, este escenario también interpela a la propia disciplina de las Relaciones Públicas. La dificultad para definir con claridad su rol, demostrar impacto estratégico y construir un cuerpo teórico sólido ha contribuido a su posicionamiento inestable. El reposicionamiento de las RR.PP. no puede depender exclusivamente de un cambio en la demanda organizacional; requiere una acción deliberada desde la formación académica, la investigación y el ejercicio profesional.
   
   Este trabajo no pretende clausurar el debate, sino abrirlo. Reposicionar las Relaciones Públicas estratégicas implica disputar el sentido mismo de la comunicación en las organizaciones, desplazándola desde la lógica del hacer hacia la lógica del dirigir. Mientras la comunicación siga siendo concebida como producción de mensajes y no como gestión de relaciones, el espacio para una función comunicacional verdaderamente estratégica seguirá siendo limitado.
   
   En última instancia, el desafío para las Relaciones Públicas en América Latina no es solo ocupar un lugar en los departamentos de comunicación, sino convertirse en un actor indispensable en la toma de decisiones. Solo cuando la comunicación estratégica sea entendida como una dimensión constitutiva de la legitimidad y la sostenibilidad organizacional, y no como un recurso táctico, será posible superar las tensiones aquí descritas y consolidar a las RR.PP. como una disciplina directiva plenamente reconocida.
   
   Referencias
   
   Seguel & Rojas. (2015). Tesis de grado: Nivel de inserción de Relacionadores Públicos en Departamentos de Comunicaciones de grandes empresas de Vitacura.
   Seguel, Alberto. (2026). Relato sin transformación: Comunicación estratégica, polisemia y el desplazamiento de las Relaciones Públicas en América Latina. Manuscrito enviado para evaluación.