Esta campaña consta de dos fases bien definidas, la primera se corresponde con la primera parte de la sigla INDOOR, que supone un trabajo puertas adentro de la institución que incluye todo el trabajo de planificación de campaña.

La segunda fase se corresponde con la segunda parte de la sigla PLACE, que supone todo aquello que se implementará “in situ”, para todos los públicos alcanzados:

Desarrollemos cada uno de los ítems que conforman el segmento INDOOR del programa:

Información:

La investigación en búsqueda de información es el primer paso del proceso. A partir de información relevante buscamos conocer la realidad de la institución o empresa para la que trabajamos.

Tiene por objetivo definir la imagen de la organización. Las actitudes de los públicos respecto a ella, así como los puntos fuertes y débiles en materia de comunicación.

Se recaba información, entre otros puntos clave, sobre:

La satisfacción al cliente. Imagen de empresa. Satisfacción del empleado. Relación entre el público interno y el público externo. Modalidad de atención al Cliente. Problemas de comunicación con otras organizaciones, gobierno y entidades. Problemas de comunicación por rumores. Problemas de comunicación ascendente y descendente. Imagen del producto. Posicionamiento psicológico.

La investigación se realiza mediante métodos y procesos científicos.

Se obtienen datos objetivos que permiten conocer el problema o la organización misma, y a partir de esos datos, poder establecer objetivos de acción, y en función de estos objetivos tomar decisiones. La intuición siempre debería quedar de lado.

Necesidades:

Las necesidades que se detectaren, a partir de las herramientas de investigación implementadas, pueden ser de carácter interno o externo.

Las necesidades representan carencias significativas que se traducen en situaciones problemáticas o funcionales que habrá que resolver en el tiempo y que pueden ser tanto manifiestas como latentes.

Se trata de identificar los principales tópicos en los que se deberá centrar la acción de nuestro plan, constituyéndose en verdaderas cuestiones de gestión o “Issues Management”.

Diagnóstico

En función del análisis de los datos recolectados a través de las distintas fuentes de información y las necesidades detectadas, estaremos en condiciones de establecer un diagnóstico de situación actual, que actuará como plataforma de lanzamiento de las futuras acciones que se planificaren.  

Un diagnóstico es un documento en formas de “briefing” que contiene información relevante sobre: la empresa o institución (composición, trayectoria, reputación, etc.), la naturaleza de los negocios o servicios que brinda, los públicos a los que se dirige, su posición actual en el mercado y el posicionamiento al que aspira, su imagen institucional, la calidad y alcance de los programas concernientes al área de comunicación en ejercicio y previstos hacia futuro, los principales recursos humanos, tecnológicos, de infraestructura y financieros de los que dispone.

Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene del griego «Diagnosis», que significa «Conocimiento». En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa, y los obstáculos que impiden obtener los resultados deseados.

El diagnóstico una herramienta de análisis estratégico que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. Es una herramienta simple y generalizada que facilita la toma de decisiones estratégicas.

Opciones Estratégicas:

Su objetivo es ayudar a una institución, organización o empresa a encontrar sus factores estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, apoyando en ellos los cambios organizacionales: consolidando «fortalezas», minimizando «debilidades», aprovechando las «oportunidades», y reduciendo las «amenazas».

Las opciones estratégicas representan las alternativas que se nos presentan para definir qué debemos hacer y porqué.

Es la resultante o corolario del proceso de interpretación de la información recolectada. La decisión final debe tomarse en virtud de los parámetros críticos de eficiencia que aplican a la situación particular de la empresa o institución. 

Una estrategia determina los hechos y acciones fundamentales, vitales, y en torno de las que se va a encolumnar la organización. A partir de ella sabremos qué es conveniente hacer, con qué recursos económicos y en qué momento.

Las decisiones de este orden se toman por parte de los accionistas de una empresa atendiendo, en general a través de las recomendaciones de los altos mandos ejecutivos.

Objetivos

Un objetivo es un elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos que se correspondan con el diagnóstico de situación elaborado. Los objetivos resultan ser el corolario del proceso de investigación y actúan como nexo direccional del posterior proceso de planificación.

Todo objetivo representa una proposición que debe reunir tres características mínimas:

1. Intención: representa aquello que nos proponemos hacer o alcanzar. Debe tratarse de una intención creíble, posible y realizable.
2. Proporción o medida: forma de cuantificar la intención.
3. Plazo: límite de tiempo. En Relaciones Públicas se trabaja en la prosecución de objetivos de corto plazo (un año), de mediano plazo (de dos a tres años) y de largo plazo (más de tres años)

A modo de ejemplo podríamos citar un hipotético objetivo del área de comercialización y ventas de una empresa como: aumentar las ventas en un determinado porcentaje y plazo. Otra forma de expresar un objetivo, en este caso del área de relaciones públicas, de tipo cualicuantitativo, podría ser el de: pasar en un mediano plazo de ostentar una imagen institucional percibida como “regular” a otra de tipo “buena”.

Los objetivos deben ser significativos, razonables y cuantificables. (2)

Es decir, deben tener valor para la organización, deben estar alineados con la capacidad logística y operativa de la empresa, y deben ser mensurables.

Actualmente en el mundo hay tres clases de objetivos esperados en el despliegue de una estrategia comunicativa: Productos, Efectos y Resultados de negocio.

Sin embargo, no siempre es necesario establecer objetivos para cada tipo de resultado, pues sólo deben involucrarse para los parámetros relevantes de un determinado proyecto o actividad.

Productos o Salidas (outputs): los resultados visibles de la gestión comunicativa son a menudo los comunicados de prensa, los eventos especiales, los medios propios de la organización.

Efectos (outcomes): los impactos directos de la gestión comunicativa están ligados a un mayor conocimiento de la empresa o sus productos, a la comprensión, las actitudes, las preferencias y el comportamiento.

Los resultados del negocio (outflows): están ligados al impacto que la gestión comunicativa tiene en el desempeño de la organización, lo cual puede estar ligado al precio de las acciones, a la mayor cantidad de usuarios o afiliaciones, entre otros aspectos.

Este es un tema sobre el cual hay mucho que decir, ya que hay criterios que no se aplican a todo tipo de organizaciones, sobre todo en el caso de las gubernamentales o sociales.

Recursos

Para culminar esta primera fase se deberán determinar los recursos humanos, tecnológicos, de infraestructura, económicos y financieros requeridos para la prosecución de los objetivos propuestos, sobre la base de los resultados de la investigación y diagnóstico de situación actual.

Dentro de la diversidad de recursos necesarios para poner en funcionamiento una Campaña de RR.PP., sin lugar a dudas el principal parámetro es el económico y financiero.

Existe un método lógico y otro arbitrario para asignar recursos presupuestarios en nuestra actividad.

Método lógico:

Puede considerarse que este método es el mejor, en cuanto a que se invertirá planificadamente y persiguiendo objetivos mensurables; además mediante este método se pueden reajustar los objetivos y/o presupuesto a lo largo del año según se requiera.

Para poner en práctica este método deberemos:

• Determinar claramente los objetivos.
• Definir las estrategias necesarias para lograr los objetivos.
• Determinar el costo de las estrategias definidas.

Métodos arbitrarios:

Cuando no nos sea posible asignar recursos presupuestarios a nuestras funciones a través de un criterio lógico podremos acudir a algunas de las variantes del método arbitrario:

• Determinación sobre la base de un porcentaje de las ventas:

Se trata de una forma muy simple de asignar recursos a partir de un porcentaje de la facturación total de la empresa, sobre la base de las ventas realizadas en el ejercicio anterior. O de los ingresos proyectados si se tratare de nuevos emprendimientos.

Desde luego no es la forma recomendable de asignar un presupuesto a nuestra labor, toda vez que la función principal de nuestra tarea, como ya hemos observado, no es la de generar ventas en la empresa, aunque este hecho coadyuve en la prosecución de ese propósito.

• Determinación sobre la base del esfuerzo realizado por la competencia:

Aquí se asigna el presupuesto tomando como parámetro lo que están invirtiendo los competidores que posean características y realidades semejantes

• Asignación arbitraria pura:

De la inversión total en comunicación integral que realizan las grandes empresas de productos masivos, es el orden del 15 al 20 % del total de lo que facturan. Notaremos que dentro del nuevo “mix” de comunicación la publicidad ha perdido participación, pasando de porcentajes del casi 95% de la torta a orillar el orden del 50%; del porcentaje restante participan las nuevas y cada vez más pujantes acciones: promoción de ventas, marketing digital, inbound marketing, organización de eventos, relaciones públicas, prensa y social media marketing.

Si se tratare de una pequeña o mediana empresa, el esfuerzo en comunicaciones corporativas puede oscilar en el orden del 0,5 al 1 % de la facturación global.

Para asignarle un presupuesto en materia de comunicación corporativa no es tan importante disponer de mucho capital, lo esencial es planificar, saber qué queremos lograr e implementar estrategias a nuestro alcance.

PLACE

Desarrollaremos ahora cada uno de los ítems que conforman la segunda fase de una campaña de relaciones públicas.

• Programa
• Logística
• Activación de las herramientas tácticas a implementar
• Control y medición
• Evaluación y determinación del Retorno de la Inversión)

Programa

Un programa de acción no es más que un plan debidamente calendarizado y pormenorizado en cuanto a las acciones a implementar y la asignación de funciones y tareas a los recursos humanos involucrados. Planificar es prever un escenario futuro. En todo proceso de planificación debemos tomar cierto tipo de decisiones, a saber: decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

1. Estrategia:

En ella se determinan los hechos y acciones fundamentales, vitales, y en torno de las que se va a encolumnar todo lo que conforma la organización. A partir de ella sabremos qué es conveniente hacer, con qué recursos económicos y en qué momento.

Las decisiones de este orden se toman por parte de los accionistas de una empresa atendiendo, en general, las recomendaciones de los altos mandos ejecutivos.

2. Tácticas:

Una táctica indica un modo o forma de realizar una tarea que nos posibilite alcanzar y desarrollar los objetivos de acuerdo a los lineamientos estratégicos que se definieran oportunamente.

Cuando disponemos de más de una forma de realizar una actividad conducente a un objetivo debemos sustentar nuestra decisión en virtud de nuestros Parámetros Críticos de Eficiencia. En términos generales nuestros parámetros críticos están relacionados con ciertas restricciones presupuestarias, temporales o de reputación y prestigio.

3. Operativas:

Son decisiones relacionadas con el personal necesario para instrumentar las acciones predeterminadas. En este punto interesa la técnica, los conocimientos y destrezas necesarias de quienes llevaren adelante los procedimientos.

Logística

Logística es la acción dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer los productos / servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad.

La logística se ocupa también de determinar los recursos humanos que se encargarán de llevar adelante las acciones del plan. Toda implementación exitosa de un programa de relaciones públicas requiere de la conformación de un verdadero equipo de trabajo.

Activación de las herramientas tácticas a implementar

En esta etapa de lo que se trata es de activar el programa, de poner en marcha todas y cada una de las acciones tácticas estipuladas en el Programa de Relaciones Públicas. Si bien todo plan debe adaptarse a los requerimientos específicos a los que atiende, se analizarán algunas de las herramientas relacionales típicas de las que se dispone a la hora de realizar un programa de relaciones públicas:

Control y medición

El control se efectúa a lo largo de todo el proceso de puesta en práctica del programa. Se deberá asegurar la calidad de las acciones que se implementaren y que se estructuren en forma ordenada y coordinada.

Todo proceso de control abre la posibilidad, de ser necesarios, de ajustes y cambios en el programa.

Se controla: el impacto visual y estético de la campaña; si se articula correctamente, en la mente de los públicos meta, la imagen proyectada; si el impacto en la audiencia objetivo es favorable en relación de la toma de posición racional frente a la propuesta.

Herramientas históricas y de última generación para la medición de Campañas Integrales de Relaciones Públicas.

Hacia un análisis cualicuantitativo de las Relaciones Públicas:

La naturaleza de la preocupación principal de las Relaciones Públicas: la articulación de una imagen institucional favorable en base a criterios definidos a priori y que contienen. pero superan los meramente comerciales de ventas, hace aún más compleja la medición de su alcance y beneficios.

El beneficio que las acciones de Relaciones Públicas reportan a las instituciones que de ellas se valen es de orden eminentemente cualitativo. Lo que en general se espera de una buena campaña de Relaciones Públicas difícilmente pueda ser medido en base a un aumento en las ventas de un producto o servicio. Su impacto en este rubro es más bien indirecto y de largo plazo.

No obstante, es posible determinar un sistema de medición de los alcances de las tareas de las Relaciones Públicas que nos permita cuantificar cualidades y establecer criterios de retorno de la inversión realizada.

En el mundo de los negocios, rara vez se aprecia aquello que no reporte un beneficio concreto y mensurable. Los parámetros de validación para la continuidad de una estrategia -en este caso de comunicación- deben poder ser cuantificados para su conveniente análisis por parte de los responsables de aprobar su continuidad.

A diferencia de la publicidad, que posee criterios estandarizados para medir su eficacia, las RR.PP. aún no cuentan con un sistema generalizado para medir su alcance y resultados en forma cualicuantitativa.

En definitiva, no se puede valorar convenientemente aquello que no se ha logrado medir en base a criterios objetivos y mediante herramientas de recolección de datos de probado rigor científico.

Cómo medir una de las acciones principales de las Relaciones Públicas:

Publicity:

Acción clásica de prensa mediante al cual una empresa o institución remite a determinados medios de comunicación información noticiable con la esperanza de que estos la vuelquen total o parcialmente como contenidos informativos del medio, sin que ello signifique tener que abonar un costo alguno por ello, puesto que no se trata de un espacio publicitario.

Es por ello que algunos han catalogado a este tipo de acción como “publicidad no pagada” puesto que se hace mención a una marca, producto, empresa o institución en una forma positiva o neutral sin que haya que abonar tarifa oficial alguna.

Para medir el éxito de esta actividad clásica de “publicity” nos valemos de AVE (Advertising Value Equivalent) o Valor Equivalente de Publicidad, se trata de un criterio cuantitativo y lineal, tal como lo es medir el espacio o tiempo que le asignó un medio a nuestra información de prensa y estimar el costo que ese espacio tiene para ese mismo medio en términos de pauta publicitaria.

Tradicionalmente las agencias de Relaciones Públicas recurren a la llamada “equivalencia publicitaria”, esto es, un estimado de lo que se hubiera tenido que pagar al medio por el espacio que ocupó la información y, junto con ello, se entrega un informe que determina cuánta de la información fue positiva, negativa o neutral.

Este sistema de medición (AVE) no sirve para la medida del Retorno de la Inversión (ROI) pero de alguna manera sirve para demostrar la efectividad de la acción de Publicity.

En todo caso para transformarse en una verdadera herramienta de medición de la gestión de prensa en Relaciones Públicas, se debería acompañar con unas valoraciones de: tono, prominencia, colocación, aparición de los mensajes clave para la institución, parte del contenido de la gacetilla que se refleja en la nota y finalmente, credibilidad del medio.

Es por ello que se impone la necesidad de establecer una nueva forma de medición que sustituya el AVE con algo más específico y “aggiornado”, especialmente si se incluye en las mediciones la comunicación online y las Redes Sociales.

Declaración de Barcelona:

En la Cumbre de Barcelona 2010, AMEC (International Association for Measurement and Evaluation Communication) concibió la idea de cambiar la medición, en una conferencia en la que se sentaron una serie de bases, posteriormente conocidas como los Principios de Barcelona, con la intención de alejarse de la equivalencia en valor publicitario (AVE) como una medida definitiva para medir o cuantificar los resultados de las actividades de RR.PP.

El principal resultado de la Cumbre, en el que participaron más de 200 personas de 33 países, fue la gestación de la Declaración de Barcelona sobre los principios de la medición, la cual fue avalada por cinco organizaciones internacionales: la International Association for Measurement and Evaluation Communication, The Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la Comisión de Medición del Institute for Public Relations, la PRSA (Public Relations Society of America) y la ICCO (International Communications Consultancy Organization).

Los siete principios de medición de comunicación adoptados por la Cumbre son:

1. Es importante fijar objetivos y medir: las metas de un plan de comunicación deben ser tan cuantitativas como sea posible y establecer el quién, cómo, cuándo y qué tipo de impactos se espera de las acciones de comunicación y RR.PP. Los objetivos deben fijarse no solo en términos de los medios a utilizar (tradicionales y sociales) sino también en términos de los cambios que se quieren generar en actitudes, comportamientos, opiniones, ideas, etc. Se hace énfasis en la necesidad de hablar de grupos o públicos de interés (stakeholders) y no más de público objetivo.

2. La medición de medios requiere cantidad y calidad: este principio reconoce que contar solo los clips publicados, las impresiones logradas o, más aún, el valor de equivalencia publicitaria, no tiene sentido. En vez de ello, hay que pensar en el tono de la noticia, la credibilidad de los medios, la presencia de voceros, la inclusión de otras fuentes, la prominencia o dominancia. Este principio también sugiere que la calidad puede ser definida como negativa, positiva o neutral.

3. El valor de los centímetros por columna no da el valor de las relaciones públicas: aun cuando hubo pleno acuerdo frente a esta afirmación, hubo división frente a cuál era el camino que podía conducir a determinar ese anhelado valor. También se consideró desacertado el uso de factores multiplicadores para aumentar dicho valor, los cuales nunca deberían ser aplicados, a menos que se pruebe su existencia en un caso específico.

4. Los medios sociales pueden y deberían ser medidos: el acuerdo de Barcelona definió que las organizaciones necesitan definir metas claras y resultados para los medios sociales, evaluando también las variables de cantidad y calidad, tal como se hace en los medios tradicionales. En este caso, los análisis de contenido deben ser complementados con informaciones suministradas a través de herramientas de análisis de la web, para establecer, preferiblemente, el tipo de conversaciones y comunidades que hablan sobre su empresa. Se reconoció que existen en Internet fuentes de recursos que no son confiables o transparentes y que por ello es preferible más experimentación y prueba.

5. Medir resultados es preferible que medir medios: este principio sugiere que los resultados (outcomes) deben referirse a los cambios en creencias, comportamientos, comprensión, conciencia, actitudes, y relacionarse también con la compra de productos, las donaciones recibidas, el valor patrimonial de la marca, la reputación corporativa, el compromiso del empleado, las decisiones de inversión pública, las políticas y otros cambios en las audiencias en relación con una empresa.

Para llegar a esos resultados, el camino no es solo cuantitativo. Si bien esta ruta metodológica permite dimensionar los resultados, hay que tener en cuenta que las herramientas cualitativas aportan información que no siempre es posible obtener a través de una encuesta. Sea como fuere, la investigación debe estar caracterizada por un conjunto de buenas prácticas referidas a la obtención de la muestra y a los procedimientos de campo, entre otros aspectos.

6. En tanto sea posible, medir el aporte sobre los resultados del negocio: Se trata de establecer, por ejemplo, modelos que determinen qué resultados en los cambios de preferencia o actitud de los grupos de interés han sido generados de una exposición a los programas de RR.PP. En idéntico sentido, también debe avanzarse en establecer el impacto en el comportamiento de los consumidores y en las ventas.

7. Transparencia y replicabilidad: La medición debe ser hecha de tal manera que, por un lado, sea transparente y por el otro, pueda ser replicable en sus procedimientos y protocolos.

Medición de la gestión de Relaciones Públicas en Internet y Redes Sociales.

La presencia en Internet ya no es una opción para las empresas. La digitalización de nuevos medios y soportes ha llevado a una fragmentación de las audiencias, entre cuyos efectos figura que su comportamiento sea más impredecible y la comunicación, multidireccional. Esta situación provoca, a su vez, una necesidad cada vez más creciente de una mayor labor de comunicación y de una segmentación de los mensajes por parte de las empresas.

La estrategia de comunicación de la empresa debe incorporar la utilización de soportes digitales y de los medios sociales en función de las necesidades y objetivos de reputación on-line e identidad digital. Hoy por hoy se cuenta con variedad de herramientas para la monitorización on-line y el análisis cuantitativo de esos resultados del seguimiento.

En lo que se refiere a sistemas de vigilancia en la red para la gestión de la presencia de una empresa, producto o servicio, se cuenta con diferentes técnicas de posicionamiento de marketing en buscadores y técnicas de reputación digital. Sin embargo, en lo que tiene que ver con las redes sociales hay que tener claro que el punto de partida para establecer el retorno de la inversión es diferente: son personas, no marcas; son entornos relacionales, no para vender, que tienen un efecto directo en la reputación, ventas, imagen, etc.

La valoración del retorno de la inversión se hará en función de los parámetros que se quieran saber y sean prioritarios dentro de los objetivos marcados en el plan de RR.PP. y Comunicación: generar tráfico en la red; visibilidad; fidelización; alimentar bases de datos; vigilancia de la competencia; generar contenidos; seguimiento de la reputación; capturar clientes; mejorar la atención al cliente; ventas; monitorizar la marca; contactos comerciales; interactuar con el mercado; reconocimiento de la marca; lanzamiento de nuevos productos; promoción, etc.

Entre los programas de “analítica web” que se pueden aplicar para conocer el comportamiento del usuario “on-line”, se destacan: Webtrends, Google Analytics, Google Webmaster Tools. Google Insights. Yahoo Site Explorer, etc.

La combinación de estas y otras herramientas y el establecimiento de paneles de control cualitativo a la carta en función del cliente y el plan de comunicación, permiten obtener la valiosa información no sólo del retorno en valor económico sino de orientación para optimizar los resultados obtenidos.

Evaluación y determinación del retorno de la inversión

Evaluación:

Se debe tener en cuenta la importancia que tiene la mirada al pasado para identificar, principalmente, los aprendizajes para el futuro. No es, por lo tanto, la verdad o la realidad del plan lo que se puede leer en la Evaluación.

El éxito de un plan estratégico depende no solamente de la consistencia de su elaboración, sino también de la consistencia de su implementación, involucra habilidad gerencial, pensamiento holístico, liderazgo de equipos, capacidad de solución de problemas, manejo de recursos, etc.

Todo lo actuado deberá ser reportado en uninforme final post facto que contemple:

• Medición y valoración de cada una de las apariciones de la empresa, tanto positivas, neutras o negativas.
  
• Cuantificación de los resultados de las acciones de Comunicación; visualización de cómo el plan logró total o parcialmente los objetivos marcados y consiguiendo lo prometido en base a las acciones establecidas; observar la rentabilidad en función de la relación costo-beneficio.
  
• Valoración no sólo el volumen de los mensajes, también dónde y cómo aparecieron, su tono, las oportunidades de comunicación generadas, los cambios de opinión y de actitudes de los públicos; siempre en correlación

El ROI:

Ese término, “return on investment”, refiere a una forma de reportar rentabilidad financiera y del número de veces que una inversión retornará a la empresa en un determinado periodo de tiempo. La fórmula básica aplicada para calcular ese porcentaje de beneficio es dividir los ingresos menos los costos de inversión entre dichos costos de inversión.

Ej.: Importe total de ingresos para el período, menos el importe total de gastos para el mismo período, dividido el importe total de gastos, multiplicado por cien.

ROI: $ 200.000 (ingresos) -: 150.000 (gastos) x 100 = 33,3 %                      $ 150.000 (gastos)

En otras palabras, la empresa recibe 1,33 $ por cada peso que invierte.

Habitualmente, las empresas fijan el ROI que desean alcanzar multiplicando por dos o por tres la inversión realizada.

Esta ecuación, compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada. En el numerador podemos admitir diferentes definiciones de beneficios, así podemos usar el beneficio neto (después de impuestos) el BAI (antes de impuestos) o el BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador nos indica los medios para obtener dicho beneficio.

(1 y 2) Conceptos creados por Antonio Ezequiel Di Génova.

Bibliografía:

Di Génova, Antonio Ezequiel (2020). Organización de Congresos y Convenciones. Guía práctica para a gestión profesional de C&C de alta calidad. Buenos Aires. Ugerman Editor. Segunda Edición.

Di Génova, Antonio Ezequiel (2017). Manual de Relaciones Públicas e Institucionales. Estrategias de Comunicación y tácticas relacionales. Buenos Aires. Ugerman Editor. Segunda Edición.

Di Génova, Antonio Ezequiel (2024). Manual de Relaciones Públicas e Institucionales. Estrategias de Comunicación y tácticas relacionales. Buenos Aires. Ugerman Editor. Tercera Edición.

Di Génova, Antonio Ezequiel (2021). Relaciones Públicas, Eventos y Ceremonial. Buenos Aires: Lectorum Ugerman.

Di Génova, Antonio. Ceremonial Empresarial. El Ceremonial de Relaciones Públicas. 2010. Buenos Aires: Lectorum Ugerman.

Simon, Raymond. 1999. Relaciones Públicas. Teoría y Práctica. Ciudad de Méjico: Limusa

Autor:

Antonio Ezequiel Di Génova

• Magíster en Neuro Comunicación (ESCO Universitas – Universidad Católica de Murcia – España)
• Magíster en Comunicación Corporativa, Protocolo y Asesoría de Imagen (IMEP -España)
• Licenciado en Relaciones Públicas (Universidad J. F. Kennedy – Argentina)
• Posgrado en Identidad e Imagen Institucional (Universidad de Belgrano – Argentina)
• Presidente de REDIRP (Red Iberoamericana de Profesionales en Relaciones Públicas).
• Director del Instituto Latinoamericano de Comunicación Estratégica.
• Editor del Portal de Relaciones Públicas “RedRRPP”
• CEO de Antonio Di Génova Group. Consultoría Integral de Relaciones Públicas. Prensa, Organización de Eventos, Comunicación y Marketing Digital.
• Profesor de Grado en la Universidad de Belgrano – Argentina.
• Profesor de la Escuela de Capacitación y Negocios de la UNLaM – Universidad Nacional de la Matanza – Argentina.
• Profesor de Posgrado en la UNLP – Universidad Nacional de la Plata –  Argentina.
• Organizador de la Cumbre Latinoamericana de Relaciones Públicas y Comunicación Estratégica y del Simposio Internacional de Relaciones Públicas Internas y Externas.
• Disertante en numerosos Congresos & Convenciones Nacionales e Internacionales.
• Autor de los siguientes libros:
• Manual de Relaciones Públicas e Institucionales (1°, 2° y 3° edición); Global PR; Ceremonial Empresarial (1° y 2° edicion); Organización Integral de Eventos; Organización de Congresos y Convenciones; Estrategias de Relaciones Públicas para la prevención y manejo de Crisis; GESCOM: Gestión Integrada de Relaciones Públicas, Eventos y Protocolo; Oratoria Neuroexperiencial y Comunicación.